只有这样的方案才包含了解决问题的正确原则。
　　    这么说来，卓有成效的管理者一般不会有很多的决策要做。这倒不是因为这样的决策太费时间，其实做这种决策通常并不见得比按照表面现象或临时需要来决策更费时间。说管理者不需要做很多的决策，是因为他已经有了解决一般性问题的规则和政策，因为他可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。有一条法律方面的谚语这样说：“法律越是复杂，律师越是无能。”他们试图把各种问题都当成特殊的现象来加以对待，殊不知它们只是一般法律规则下的一个特殊的例子罢了。同样的道理，如果—个管理者一天到晚忙着做决策，那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。
　　    决策者也总在留意，是否有异常规象发生。他总会提出这样的问题：“我的解释能否说明已被观察到的事件?能否解释一切其他事件?”他会将解决方案应该起到的作用写出来(比如，消除汽车行车事故)，接着就定期留心观察实际效果到底如何。如果发现异常情况，如果发现有些现象他的解释说明不了问题，如果事件的发展偏离了他原先的没想，那么他就会重新考虑这个问题。实际上，这些规则早在两千多年前已由古希腊医生希波克拉底(HippocrateG)作为医学诊断规则提出来了。后来经过亚里士多德系统整理，并由意大利科学家伽利略于300年前进一步证实，这些规则终于成为当前进行科学观察的一些规律。换句话说，这些规律是古老的、尽人皆知的、经受了时间考验的、人人都能学会的，也是人人都可以系统地加以应用的规律。
　　    2．决策的第二个要素是必须对决策所要达到的目的有十分明确的说明。决策要达到什么目的?目标的最低限度是什么?实现目标必须具备哪些条件？这些因素在科学上被称之为“界限条件”。一项有效的决策必须要能满足这些界限条件，能够实现其预定的目标。
　　    界限条件越是清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。相反，如果未能对界限条件作充分的阐述，那么不管决策看上去有多聪明，到头来肯定是效果不佳。
　　    “解决这个问题，至少应该有哪些条件?”这通常就是探索界限条件的一种办法。“如果取消部门负责人的自主权，”艾尔弗雷德·P·斯隆大概会这样问自己：“能否满足我们的需要?”很明显，答案是否定的。他所面临的问题的界限条件是要让业务部门的负责人有领导权和责任感。这种领导权和责任感几乎与总部的统一行动和统一管理同样重要。他所需要的界限条件是从机构的结构上解决问题，而不是在机构的人事问题上进行调整。就是出于这样的考虑，斯隆才使他的解决方案站住了脚。
　　    要找出相应的界限条件并不总是一件容易的事。即使是聪明人对此也不一定会有一致的看法。
         就在美国东北部大停电的第二天早上，《纽约时报》还是照常印了出来。因为他们将印刷任务迁到了哈得逊河对岸的纽瓦克地区去执行，纽瓦克属新泽西州，那里的发电厂还在发电，当地的印刷厂除印刷本地的《纽瓦克晚报》外，还有很大的潜力。《纽约时报》的管理部门预定要印100万份，结果却只印出了不到一半。因为就在报纸校样送去付印前(至少当时有这样的传说)，执行编辑与他的二位助手对一个复合字的连字符号应该怎么使用发生了争执。据说，争执持续了48分钟，等到争论结束，一半的印刷时间已经过去了。这位编辑坚持认为，《纽约时报》应该是美国书面英语的样板，因N此．是绝对不能发生什么语法错误的。
         假定这一说法是真实的(我确实不敢肯定)，人们也许会问时报的管理部门对这一决策会有什么想法?考虑到执行编辑对该报宗旨的理解以及该报纸自以为是的态度，毫无疑问该报做出这样的决策是一点也个奇怪的。因为他们的界限条件很清楚：不是每天早上必须要销掉多少张报纸，而是必须保持该报作为英语语言的权威形象。
　　    卓有成效的管理者心中明白，任何不考虑界限条件的决策，不但是无效的，而且也是不合时宜的。它甚至要比符合错误的界限条件的决策更为有害。当然，这两者都是错误的，但对后者人们往往还可以进行修正，而对前者这种不考虑具体情况的决定，它只能带来麻烦，除此之外它不会给人们带来任何好处。
　　    对界限条件保持清醒的认识，这在实际上是极为必要的，因为它能提醒人们什么时候必须要放弃某个决定。我们可以举出两个例子，一个是界限条件含糊不清的决策；另一个的界限条件十分清楚，因此，管理者就可以用新的决策来取代原先那没有击中要害的决策。
         第—次世界大战爆发前夕，德军总参谋部所制订的《施利芬计划》便是一个例子。该汁划的宗旨是让德国能够在东、西线同时开战而又不致分散兵力。为达此目的，《施利芬计划》主张对东线较弱的俄国只派出象征性的部队进行对抗，而将其主要兵力都集中在西线向法国发起闪电袭击，等拿下法国之后再回过头来对付俄国。当然．执行这样的计划将意味着在战争一开始，必须要有让俄国军队深入到德国领土的思想准备。可是，当战争爆发后不久(1914年8月)，德国军方觉得俄军深入德国领土的速度超出了原先的预料，再加上东普鲁士的贵族地主们看着自己的世袭地盘被俄国人任意蹂躏，心中难以平静，于是就大声疾呼，要德军来对他们加以保护。
         施利芬本人对他计划中的界限条件是十分明确的。可是他的那些继承人都是一些技术人员，他们既不是战略家，也不是决策者。所以他们抛弃了《施利芬计划》中最根本的东西一—必须集中德军的主要兵力。在这种情况下，他们原本应该放弃这一计划，但是他们却继续执行这一计划，最终自然就难以达到目的。他们分散了西线的兵力，使西线初期的胜利未能进一步开花结果，而东线的兵力虽有增加，但也还不足以将俄军赶出德国领土。最后终于导致了一种僵持局面，而这种僵持局面恰恰就是《施利芬计划》所要极力避免的。它使战争成了一场消耗战，在这种局面下，决定战争胜负的已不再是战略优势，而是人力优势。自那以后，实际上已没有什么战略可言，取而代之的只是激昂的措辞、前后矛盾的临时性决策以及渴望奇迹的发生。
         第二个例子正好与此相反，那就是富兰克林*D·罗斯福于1933年当了总统后所采取的行动。早在竞选总统期间，罗斯福已拟就了一个“经济复兴汁划”。执行这样的计划，必须要以金融保守主义和预算平衡为前提。可是，就在罗斯福宣誓就职前，美国的经济垮了。在这种情况下，即使罗斯福的经济政策还能挽救美国经济的话，那么在政治上也还是过不了关的。
         于是，罗斯福立刻提出了新的政治目标以取代他原先的经济目标。他从“经济复兴”转向了“政治改革”。新计划要求有政治上的动力，因此，自然要求将原先较为保守的经济政策完全改成激进的、革新型的政策。这样一来，界限条件变了，罗斯福不愧为一位伟大的决策者，他立刻意识到：如果想取得效益，他必须完全放弃原先的汁划。
　　    要从许多决策中识别哪些决策的风险最大，管理者就必须对界限条件保持清醒的认识。否则，就难以识别那些比如只有在万事顺利的条件下才能达到目的的决策。那些决策看上去也总有一定的道理，但当管理者仔细考虑过那些决策必须要满足的要求之后，他就会发现有些要求从本质上说是互不相容的。要让这样的决策获得成功，不是说毫无可能，只是可能性不大而已。毕竟奇迹不是经常能够发生的，把希望寄托在发生奇迹上是行不通的。
         一个典绍的例子便是肯尼迪总统在1961年“猪湾事件”上的决策。在这项决策中，有一项要求是要卡斯特罗下台。同时，它也还有另一项要求，那就是不要使人觉得美国的武装力量正在干涉另一个美洲国家的内政。这第二个要求显得十分荒唐，而且在整个世界上也不会有人相信这次入侵全是古巴内部起义的一个结果，但是美国的决策各并不理会这些。对他们说来，不干涉内政仿佛是一条合理的、必要的条件。然而，这样的两个要求若要能协调起来，那除非是古巴内部反卡斯特罗的武装暴动已使古巴军队处于瘫痪的状态。这种情况当然不能说完全不可能，但是从当时的实际情况看，这样的可能性显然是微乎其微的。因此，美国所面临的选择是：要么放弃整个计划；要么就应全力支持这一入侵行动，以保证入侵的成功。
         我这样说并不是对肯尼迪总统有所不敬，他的错误不在于像他所说的那样“听从了专家和顾问的意见”，他的真正的错误是未能仔细地考虑清楚他的决策必须要满足哪些界限条件。他不敢面对这—令人不快的现实：一个必须要满足两种从本质上说互不协调的界限条件的决策，实际上算不上是什么决策，它最多只是一种希望出现奇迹的祈盼罢了。

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