如果你具备足够的耐心和定力，并能够拒绝和抵抗短期利益诱惑，抱紧核心资产，必定会通往致富之路。
敢于捡“便宜货”：对于富豪们来说，捡便宜货并非像人们想的那样，在整个社会都认为很便宜的时候买进。他们认为，当某项资产的现价已经低于其“潜在价值”时，就是介入的最佳时机。
面对风险心放宽：请一定要谨记，投资没有一定赚钱的道理，但是富家们一定要有办法使自己安度投资的低潮。无论做任何事情都是要厚积薄发的，太急功近利、追求短期的利益是不会走太久的。
人的欲望从何而来？
这个世界，人为财死，鸟为食亡。每个人都在贪图名利，有的人欲望不大，就图个小名小利；有的人则妄图成就大名，获得大利。
我在刚进入FBI参加受训时，特训主管斯蒂科特说过一段很经典的话：“一切侦查都利用了人的欲望。欲望可以帮助你追踪恐怖分子的线索，抓住任何蛛丝马迹，并最终查找到他们的落脚之处。”
在2007年的一次反恐侦查中，两名恐怖组织成员在巴士拉制造了一起爆炸事件，然后迅速逃离现场。就在美军直升机和突击分队在周边布置路卡时，FBI反恐小组派驻当地协助美军调查的人员，却在离爆炸现场不足两百米的超市中发现了他们。
斯蒂科特后来说：“他们走了很远，但又折了回来，因为他们想看看现场人们的反应，并用DV拍摄下来传到网上。他们感到口渴，就去超市买水，在付钱时被特工发现。”
事情往往就是这么简单，有些“欲望”是如此冲动，它决定了人们的心理，控制人的大脑做出一些错误或正确的决策。当你能猜到他们关键时刻的心理时，你就能知道他们下一步要怎么做，并且捕捉到其行为，从容不迫地制定你针对性的计划。
当你走进一座森林时——人类社会就像森林，这时你看见了什么？
在一次培训中，我说：“不是绿草丛生、树荫遮影的美景，是埋伏在灌木之后的狼、狐狸还有老虎，它们盯着你的时候，脑海中想的是同一件事：怎样才能瓜分你身上的每一块肉。”
区别就在欲望对于人们的满足方式，它是人们根据自己的思维方式和智慧自主选择的。它的外面披着各式各样的美妙外衣。有合法的，有不合法的，还有介于合法与不合法之间的灰色方式。
“你工作的目的是什么？”
“事业，成就感，实现我的价值观。”
“不，是让自己生存得更好，住大房子，开豪华车，娶漂亮的妻子，想怎么花钱就怎么花钱。”
“这不是全部。”
“我相信这不是全部，因为还有你说的那些——衍生品！”
就像你和朋友去一家五星级酒店就餐，你们是因为吃到了好东西满意而归？不，是因为面子、身份、地位和高档场所能提供给你的一流服务让你的虚荣心得到了满足。
以上这些，都是人类的欲望。
谁能提供这些满足，谁就站在金字塔尖，控制了他们的思维和行为。
人的欲望有层次和阶段之分。掌权的人拥有操纵欲望和分配的能力，他们通过对欲望的不同程度的满足来使他人为他效劳。
较低层次的欲望包括对生活的需要、生理的需要、安全的需要。较高层次的欲望包括工作的需要、追求事业成功的需要等等。
较低层次的欲望的实现会给人们带来满足感，如同解决温饱一样；较高层次欲望的实现带来成就感，这通常伴随着人们价值观的体现。
无论是哪种层次的欲望，作为应对者的个体，我对人们的忠告是，你必须掌握好“度”，学会“适可而止”是最重要的。中国人有一句话：知足者常乐。懂得控制欲望，就能减少外界的各种信息、诱惑对于自己的洗脑；反之，就容易被名利之心捕获，轻易地掉进洗脑者的逻辑，成为市场的奴隶或者强者的棋子。
对于欲望永远不知满足的人，他们就算生活在钱堆里也不会享受到一丝快乐。这就是有的人取得了成就，却得不到最基本的、最低层次的情感满足的原因。
这所有的问题都可以回归到一个支点上：需要的满足。
人与人之间的关系，就是维系在“满足需要”的平衡点上。我付出，你回报，你来我往，彼此相互索取。这时，能量是流动的，双方的心都得到滋养。需要总是与被需要在一起，欲望就是在“需要”中产生，在“被需要”中得到满足。
需要或欲望总是逼迫着你去建立各种复杂的人际关系，在人际关系中寻到一条解放欲望的道路，并且在与人的攀结中满足自己不停产生的各种欲望，这是一条没有止境的道路。
惩罚和奖励：残忍无情的加减法
如果我们将人才作为衡量业绩高低与好坏的领先指标（虽然事实的确如此），那么，有一个很明显的问题：如何准确地判断出那些天生的人才？
如何了解各类人才的独特品质？
而我们又如何培养和管理这些特殊的人才？
如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准，就像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？
人才管理大师首先会着眼于人才的不同特点，了解他们的欲望和他们对于事业的不同需求，然后再考虑为其制定绩效的标准。理由很简单，因为人才能够创造绩效，而绩效却无法培养人才。简单地满足或惩罚他们的欲望，并不能根本上控制他们，只能创造一种约束的环境而已。对于自己的利益无法做出保障，甚至还有可能制造一种冷漠无情的、纯粹基于利益的协作关系，这是非常不美妙的开端。
所有企业的成功都源于好的人才以及由此制定的惩罚和奖励关系。好的管理者必不可少，因为他们能够着眼全局，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。
在了解其特点的基础上，无情的奖惩规则才真正具备价值。对于那些完成指标的人及时给予奖励，相反，犯了错误的人则要进行毫不通融的惩罚。
这便是利益的加减法，它构成了公司管理中最重要的奖惩体系，所有的成功企业都在这么做，没有任何例外。
●摩托罗拉的“大棒考核”
在摩托罗拉，有一张表格是用来考核员工是否符合公司行为规范，是否符合摩托罗拉人标准的。
在这张绩效考核表里，没有分数，只分成不同的等级，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上无休止的争论。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分组成了员工的全年绩效目标，同时相辅相成、互为补充，为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。
类似这种绩效考核表格，运用于很多公司的考核体系中，并形成不同规范。位于A区的无疑是公司最需要的员工，而位于B区的则是公司需要淘汰的员工。
位于C区和D区的员工需要每个公司选择，选择的标准就是公司价值观的展现。如果更注重追求业绩的公司，则会偏向把C区的员工留下来作为培养的对象，比如像思科和朗讯这样的公司。如果是要求员工行为与公司高度切合的公司，则会选择D区的员工作为培养的对象，比如摩托罗拉。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉的人力资源也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁去精确地权衡，因为这样既耗费时间，也偏离了考核的方向。绩效管理致力于提高绩效和推行公司行为习惯，这样就超越了薪酬管理服务本身的价值。
●惠普：如何给予员工“胡萝卜”
如果说摩托罗拉的强制分布图通过强制实行，并采取量化的方式来考核每个员工和公司融合的程度，可以拿“大棒”来做比喻，那么，惠普通过上司的“人性化”引导策略使员工符合公司理念，则可称为“胡萝卜的滋润”。
离开摩托罗拉的郭崇华（现任杰诺信国际企业研究有限公司总经理）怎么也想不到，他融入惠普会这么难。作为培训部门总经理，他融入惠普用了整整2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普工作了30年的员工和他一起工作，这个员工并非在工作内容上对他进行指导，而是采取言传身教的方法。
“首先必须学会做一个惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司达到很高的切合度，才能在惠普真正开展工作。”这是专职老师的教诲。
那怎么样才能算是已经成为惠普的员工呢？“只有你的想法接近或者超越领导的想法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在上司的帮助下，确立一个融入惠普工作的目标。如果某个目标需要完成5个方面的内容，开始阶段你只能完成2个方面的内容，但是在上司的帮助下，通过一段时间后你能完成4个方面的内容，那么你就开始慢慢地步入‘惠普之道’。”
“当然，如果你通过不断摸索，加深对惠普的认识，达到或者超越上司的想法，你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是这样通过上司的类似考核，来衡量是否真正成为惠普人。对于完美切合“惠普之道”的员工，每个部门的经理都会给自己的下属适当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人，他们可以在“适当”的时机对优秀的下属进行奖励。
在惠普，“适当”这个概念也需要认真体会，比如出差报销，如果当地生活水平是平均每餐饭20元，那么你花10元～30元之间都可以算作适当，但如果超过100元，虽然上司不会追究，却不符合公司的理念了。

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