Someone
who could figure out how to buy me at the price I am truly worth and sell
me at what I think I am worth would be able to pocket a huge difference.
Though I keep trying to convince her of my internal humility and insecurity
concealed under a confident exterior; though I keep telling her that I
am an introspector鈥攕he remains skeptical. Introspector shmintrospector,
she still jokes at the time of this writing that I am a little ahead of myself.
BLACK SWAN BLINDNESS REDUX
The simple test above suggests the presence of an ingrained tendency in
humans to underestimate outliers鈥攐r Black Swans. Left to our own devices,
we tend to think that what happens every decade in fact only happens
once every century, and, furthermore, that we know what's going on.
This miscalculation problem is a little more subtle. In truth, outliers
are not as sensitive to underestimation since they are fragile to estimation
errors, which can go in both directions. As we saw in Chapter 6, there are
conditions under which people overestimate the unusual or some specific
unusual event (say when sensational images come to their minds)鈥攚hich,
we have seen, is how insurance companies thrive. So my general point is
that these events are very fragile to miscalculation, with a general severe
underestimation mixed with an occasional severe overestimation.
The errors get worse with the degree of remoteness to the event. So far,
we have only considered a 2 percent error rate in the game we saw earlier,
1 4 2 WE J U S T C A N ' T PREDICT
but if you look at, say, situations where the odds are one in a hundred, one
in a thousand, or one in a million, then the errors become monstrous. The
longer the odds, the larger the epistemic arrogance.
Note here one particularity of our intuitive judgment: even if we lived
in Mediocristan, in which large events are rare, we would still underestimate
extremes鈥攚e would think that they are even rarer. We underestimate
our error rate even with Gaussian variables. Our intuitions are
sub-Mediocristani. But we do not live in Mediocristan. The numbers we
are likely to estimate on a daily basis belong largely in Extremistan, i.e.,
they are run by concentration and subjected to Black Swans.
Guessing and Predicting
There is no effective difference between my guessing a variable that is not
random, but for which my information is partial or deficient, such as the
number of lovers who transited through the bed of Catherine II of Russia,
and predicting a random one, like tomorrow's unemployment rate or next
year's stock market. In this sense, guessing (what I don't know, but what
someone else may know) and predicting (what has not taken place yet) are
the same thing.
To further appreciate the connection between guessing and predicting,
assume that instead of trying to gauge the number of lovers of Catherine
of Russia, you are estimating the less interesting but, for some, more important
question of the population growth for the next century, the stockmarket
returns, the social-security d茅ficit, the price of oil, the results of
your great-uncle's estate sale, or the environmental conditions of Brazil
two decades from now. Or, if you are the publisher of Yevgenia Krasnova's
book, you may need to produce an estimate of the possible future sales.
We are now getting into dangerous waters: just consider that most professionals
who make forecasts are also afflicted with the mental impediment
discussed above. Furthermore, people who make forecasts professionally
are often more affected by such impediments than those who don't.
INFORMATION IS BAD FOR KNOWLEDGE
You may wonder how learning, education, and experience affect epistemic
arrogance鈥攈ow educated people might score on the above test, as compared
with the rest of the population (using Mikhail the cabdriver as a
benchmark). You will be surprised by the answer: it depends on the proTHE
SCANDAL OF P R E D I C T I O N 1 4 3
fession. I will first look at the advantages of the "informed" over the rest
of us in the humbling business of prediction.
I recall visiting a friend at a New York investment bank and seeing a
frenetic hotshot "master of the universe" type walking around with a set
of wireless headphones wrapped around his ears and a microphone jutting
out of the right side that prevented me from focusing on his lips during my
twenty-second conversation with him. I asked my friend the purpose of
that contraption. "He likes to keep in touch with London," I was told.
When you are employed, hence dependent on other people's judgment,
looking busy can help you claim responsibility for the results in a random
environment. The appearance of busyness reinforces the perception of
causality, of the link between results and one's role in them. This of course
applies even more to the CEOs of large companies who need to trumpet
a link between their "presence" and "leadership" and the results of the
company. I am not aware of any studies that probe the usefulness of their
time being invested in conversations and the absorption of small-time
information鈥攏or have too many writers had the guts to question how
large the CEO's role is in a corporation's success.
Let us discuss one main effect of information: impediment to knowledge.
Aristotle Onassis, perhaps the first mediatized tycoon, was principally
famous for being rich鈥攁nd for exhibiting it. An ethnic Greek refugee
from southern Turkey, he went to Argentina, made a lump of cash by importing
Turkish tobacco, then became a shipping magnate. He was reviled
when he married Jacqueline Kennedy, the widow of the American president
John F. Kennedy, which drove the heartbroken opera singer Maria
Callas to immure herself in a Paris apartment to await death.
If you study Onassis's life, which I spent part of my early adulthood
doing, you would notice an interesting regularity: "work," in the conventional
sense, was not his thing. He did not even bother to have a desk, let
alone an office. He was not just a dealmaker, which does not necessitate
having an office, but he also ran a shipping empire, which requires day-today
monitoring. Yet his main tool was a notebook, which contained all
the information he needed. Onassis spent his life trying to socialize with
the rich and famous, and to pursue (and collect) women. He generally
woke up at noon. If he needed legal advice, he would summon his lawyers
to some nightclub in Paris at two A . M . He was said to have an irresistible
charm, which helped him take advantage of people.
Let us go beyond the anecdote. There may be a "fooled by random1
4 4 WE J U S T C A N ' T PREDICT
ness" effect here, of making a causal link between Onassis's success and
his modus operandi. I may never know if Onassis was skilled or lucky,
though I am convinced that his charm opened doors for him, but I can
subject his modus to a rigorous examination by looking at empirical research
on the link between information and understanding. So this statement,
additional knowledge of the minutiae of daily business can be
useless, even actually toxic, is indirectly but quite effectively testable.
Show two groups of people a blurry image of a fire hydrant, blurry
enough for them not to recognize what it is. For one group, increase the
resolution slowly, in ten steps. For the second, do it faster, in five steps.
Stop at a point where both groups have been presented an identical image
and ask each of them to identify what they see. The members of the group
that saw fewer intermediate steps are likely to recognize the hydrant much
faster. Moral?

　　请记住本书首发域名：www.llskw.org。来奇网电子书手机版阅读网址：m.llskw.org