◆鲁冠球：用先进的管理弥补落后的技术

　　“先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术”，这是万向集团信奉的原则。在管理上，他们探索出一系列行之有效的办法，并广为其他企业所借鉴。如“脑袋与口袋投入的两袋投入”，“五档十五级的分配制度”，“试用合同工、合同工、固定工的阶梯式用工制度”等等，这都是万向集团公司在实践中摸索出来的办法。他们还采取“外大内小”的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行“企业分家”。

　　首先是明晰产权关系，让企业成为独立运行的主体。企业起家时4000元钱是鲁冠球自己借来的，乡政府没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡政府，成了乡政府办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出“还权于民、还利于民”的方案，后来又用“花钱买不管”的办法，界定了与乡政府的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极性空前高涨。

　　其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权的获得，使企业发展如虎添翼，经济效益翻番增长。凭借强大的经济实力，万向集团公司兼并了亏损和低效益企业5家，并使之扭亏增盈。同时，企业实行11个分厂的总厂管理模式。

　　第三是进行企业改组，实行集团化运行。随着企业的发展，总厂式的管理体制已经不能适应企业发展的需要了。供销、用人、分配都经过总厂一个口子，不利于下属分厂直接面对市场，不利于它们的迅速壮大。因此，1992年底，他们进行了以放权为中心的企业改组，主要是以承包合同为经济纽带，采用“三管、三不管”的办法。即：集团对企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程。把产、供、销、用工、分配的权利全部下放给他们，从而调动起了各方面的积极性。

　　◆陈金飞：聘用能人分离“两权”

　　通产集团里有很多和陈金飞一起创业过来的人。中国自古就有一种说法，能共患难不一定能共享受，但他不这样看。

　　这些人中有一起创业的朋友，在最困难的时候，是他们给了金飞精神上的支持和情感上的安慰，应该说是患难兄弟，陈金飞内心里充满了对他们的爱。但因为工作太忙，所以很难有机会和场合表达这种手足之情。有时金飞对工作的要求过于严厉，他们也会有意见。但金飞相信无论发生什么样的情况，也许别人会走开，但他们不会。这种生死与共的默契，是多少钱也买不来的。

　　还有就是几个和他一起挖砖头盖房的工人。惟一的遗憾是不能把他们都留下来。因为1993年金飞把整个工厂捐给了怀柔县的贫困乡，后来金飞从事的行业又无法雇佣他们。到现在金飞还能想起为赶订单加夜班的情景，车间里放着迪斯科音乐，有一句歌词是“快，快，快快快！”金飞和工人们一起随着音乐的节奏，往布上印花。开始时人少也没有三班倒，累了就在桌子上合衣睡一会儿；冬天有的女工怕冷，就钻在布堆里睡，睡醒了接着干。工人们只挣40元钱，但真是玩儿命地干活。金飞他们辞职后，履历表职业一栏写的是社会闲散人员。从国家机关的干部一下子掉到了社会的最底层，没人看得起。是工人们的信任，给了金飞抵御失落和屈辱的勇气，他们是金飞精神上的支柱。当时金飞只有一个特别朴素的想法：一定要干好，不能让他们因为跟了陈金飞而没有饭吃。随着时间的推移，这种想法升华为强烈的责任感。在忍受屈辱，克服困难，寻找机遇，面对挑战的过程中，练就了良好的心理素质。金飞之所以能够每天面对巨大的压力就是得益于这些宝贵的精神财富。

　　但是通产集团的二次创业和其他有作为的企业一样，他的高层干部必须不断地更新换血。

　　在陈金飞的通产集团，有一帮创业期间同甘共苦的难兄难弟，这些“开国元勋”完成了初级阶段的创业，在企业规模扩大以后，囿于自己的知识贫乏和经验短缺，很难胜任新的企业领导工作。在这方面，陈金飞不搞任人惟亲，而是知人善任，惟才是举。最近他聘请了原首钢公司总经理赵玉吉担任集团公司的总裁，他本人专做董事局主席，同时，率先在私营企业完成所有权与经营权相分离的尝试。

　　◆宋如华：让员工参股成为公司的真正主人

　　托普集团在企业改革方面，明确产权关系，进行股份合作制改造，建立现代企业运行机制。在有关领导的关心和支持下，托普集团对集团公司资产进行全面详细的评估，分成若干股份，包括国家股、集体股和个人股，根据员工贡献大小和参股数量等多种因素把个人股份分配给每个职工。这样，理顺了企业的全部产权关系，使每个职工成为公司的真正主人，有效地调动了员工的积极性、主动性。

　　1998年，国有企业资产重组的潮流使托普与四川长征结合到一起，重组后的“托普软件”从此诞生，这标志着托普集团拥有了自己的上市公司，成为国民经济的“第一集团军”中的一员。托普集团的高速发展正是源于对国有经济和政策形势的战略性的准确把握，选择从事的电子信息产业符合国民经济的发展趋势，加上不断开发品质优越的产品，努力实现产品经营与资本运作的有机结合，从而实现了企业规模的快速扩张和综合实力的不断增强。【贺氏藏书·刘大海精校】

　　1999年，中国共产党十五届四中全会制定出关于国有企业改革的重大决策，提出了“结构大调整，机制大转换，资产大重组”的总体思路，以及“有进有退，有所为有所不为”的指导原则，这一重大决策，不仅仅对国有企业的深化改革有重大意义和深远的影响，给包括托普在内的民营高科技企业也提供了新的机遇与挑战。

　　作为社会主义市场经济的重要组成部分，各种所有制性质的企业如何为发展国民经济、增强国家综合实力、提高人民生活水平发挥积极作用，是每一个有责任感的企业都不得不认真思考的问题。

　　◆孙甚林：从“火车头”到“旗舰”的管理模式

　　孙甚林把1993年至2000年从事房地产业称之为第一次创业，从2001年开始，他进入了公司的第二次创业。

　　孙甚林之所以有这种划分，是因为从今年开始，公司在经历了前几年的资本积累后，规模在逐步扩大，企业资产总额达78116万元，流动资产75997万元，原来“火车头”式的管理模式已不再适应今天的发展。今年在建的工程就有江北五里店地区的南方上格林、高新区的彩甸苑、长青苑、永川南方花园、渝北国际科技培训基地和重庆科技会展中心等项目，新开工面积达35万平方米。为适应这种蓬勃发展势头，再想在“火车”上下功夫，想提速已不能产生质的飞跃，速度提快了，甚至会脱轨。孙甚林改变了公司的管理模式，称之为“旗舰”式，这也是第二次创业区别于第一次创业最重要的地方。

　　所谓“火车头”式管理其实就是我们称之的直线制管理模式。第一次创业时，公司尚处于一个滚动开发的运作模式，集团公司的高层领导为“火车头”，他的一举一动将影响到下面每一个“车箱”的前进方向和轻重缓急，如果“火车头”决策失误，将会导致整个“火车”停滞不前。因此，公司规模的发展已迫使公司在管理机制上有所突破和创新，“旗舰式”也就应运而生。

　　所谓“旗舰式”管理，也就是我们所称之的事业部制管理模式。每一个单独的项目就是一艘军舰，每艘军舰都有自己的方向，上面有其独立的船长，而整个舰队的指挥船就游移在各船舰中间。此时，由原来的一个总经理变成了若干个总经理，一个房地产公司也就变成了若干个房地产公司。孙甚林坐在指挥船上，任何事情都由“舰长”自行解决，各经理碰到确实解决不了的困难求救时，他才过去支援。如有一个子公司的报纸广告策划得越来越差，到了无法收场的地步，总公司马上派营销部骨干人员过去予以协助。

　　集团化的事业部管理模式，带给总公司的除了可以无限制地加大发展步伐外，还可以进一步提高公司的整体竞争力。

　　总公司成了成本控制中心，每一个分公司都成了利润中心，总公司利用集团的优势集中采购原材料，先给厂家开出3个月期限的承兑汇票，使其付款有保证，因此可以降低原材料价格，甚至比经销商的价格都低。向几个定点质量过硬的生产厂家进行招标，又达到了保证质量的目的；同时还可以杜绝材料采购员吃回扣。

　　正因为控制了成本和质量，集团公司方可从2000年7月开始率先在重庆市销售“放心房”，2001年5月又对新开盘的南方上格林实行“四包”，即“包换、包修、包赔、包退”承诺，同时也以“建造老百姓买得起的好房子”为开发每一个楼盘的宗旨。

　　孙甚林并不满意自己的现状，虽然在重庆房地产业自己也算得上最大的企业之一，但相对于万科的年营销额20多个亿，香港的新鸿基地产每年30多亿港元的利润，孙甚林觉得自己的摊子并不大。

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