《福布斯》将之列为重庆市房地产界惟一一个上榜的富豪时，孙甚林感到肩上的压力更加沉重了，必将以更加奋发向上的心态取得快速发展。

　　◆左宗申：棋高一着，佣金代理制创奇效

　　宗申集团诞生于摩托车行业卖方市场向买方市场过渡的特殊市场环境下，在撞击市场之门时，宗申走的是营销实用主义道路，主要是“增资”、“借网”、“聘人”。“增资”即加大销售成本的投入，实行“拉网式宣传、地毯式营销”，要求全员跑销售，连总裁左宗申也亲自上阵，层层压担子，把指标细化分解到每一个片区经理和每一个销售人员的头上；“借网”即搭别的企业网络便车，让利于经销商；“聘人”即重金聘请同行业的销售骨干人才，迅速增强企业自身的力量。宗申集团在2000年以年薪60万招聘人才的佳话已广为流传。

　　“我也正在选择我的接班人”，左总说，“我并不打算让我的儿子来接班，他在国外读书，他有他的事业。”从这一点又可以看出，宗申之所以具有较强的市场竞争能力，就是因为宗申能不断以新的思维方式调整企业。

　　不过，宗申集团也不总是如鱼得水，也常常会遇到麻烦。总代理制的推行，由于市场竞争的不断加剧，抢夺网点资源如火如荼，终端市场瞬息万变；同时，伴随摩托车价格走低，让利经销商的政策没有充分惠及零售商及消费者，导致网点销售质量未明显好转。不过，敏锐的宗申集团发现，当企业在确立产品以市场为导向的发展战略时，必须以终端市场建设作为营销的重要工作，建立自己的专有销售网络，这样，“一方面厂方直接掌控零售网点，抵制竞争对手的侵袭，避免网络震荡；另一方面缩短销售链，让利经销商也让利零售商，让宗申产品与消费者面对面接触，使集团更直接获取市场变化的第一信息，保证在开发适销对路的产品上领先对手。”

　　根据这一思路，2000年以来，宗申集团在营销策略上推出代理佣金制，与总代理制双轨运行。代理佣金制的核心就是厂方直接参与、管理零售市场的营销模式。在执行过程中，宗申集团充分考虑到区域市场的差异，让代理佣金制先在摩托车市场竞争最为激烈的江苏、内蒙古、山东、上海等地实行。

　　同样，宗申集团也没有靠一个政策包打天下，在承认市场差异的前提下，厂方与所有的零售商都单独签订三方协议，具体反映在让利价格上也各不相同，零售商与零售商之间也是背靠背。

　　佣金代理制及三方销售协议充分调动了零售商的积极性，从实际效果来看，仅2000年上半年就实现销售收入近12亿，同比增长21%，行业排名由第5名跃升至第4名。

　　在分析摩托车竞争状态及展望未来时，左总说：“现在摩托车市场竞争升极，业内‘洗牌时代’尚未来临，市场大战在今后几年内将全面爆发。要立于不败之地，宗申集团当前一方面是通过完善组织体系形成强大的营销能力，另一方面是完善售后服务，提供强大的营销后勤保障，力争在3至5年内，摩托车年产销售量突破200万台，发动机300万台，销售收入400亿，股票在海外、国内分别上市，让宗申集团真正成为行业领头企业、中国一流企业、世界500强企业。”宗申集团以其敏锐的市场眼光和超前的思想意识，给整个行业起到推动作用。“中国龙，宗申梦”。对于未来，左宗申信心十足。

　　◆朱保国：自我嬗变，打破家族管理模式

　　1998年浙江金义集团董事长陈金义在国内私营企业里首先打破家族管理模式，被业内认为是中国私营企业自觉适应市场的典范。朱保国在改革企业家族式经营的道路上虽不能一步到位，却也苦心改革了多年，随着公司站上第二轮起跑线上，妻子、朋友一个个离开了“太太”。朱保国很早就开始在企业内部建立以产权为纽带的母子公司体系，并在员工中搞个人持股，高层人员更是以股票期权予以激励，“留人要留心”，这是他的一贯思维。

　　在管理、营销、技术、资本重组等企业改造均按国际化指标运作几年后，“太太”药业的档次明显提高了许多，并逐渐摆脱了早期民营企业的“土”气。举个例子，当年当姜伟坐在沈阳考虑花30万元请一个留学生是否值得时，朱保国的中高层已全面从合资企业“吸”进顶尖人才。

　　如今私营经济的地位和作用已写进《宪法》，一些特别关照私营企业的政策已在不断出台。

　　“太太”药业的盈利能力和国际化的规范运作吸引了国际资本市场的眼光。3年前收购海滨药厂时国际著名投资集团美林集团主动向“太太”抛来“绣球”，参与投资后美林集团力主“太太”在美国上市。在1999年底彻底完成公司制改造后，“太太”药业引进了多家战略投资，股东总数达到35个，其中不少是社会法人。

　　中药制剂不被西方承认一直是这一国粹进入国际市场的障碍，这是中国药业企业的心病。2000年，朱保国花了几千万元人民币第一个试验引入西药检测设备检测“太太”口服液，并得到了一系列被欧美市场承认的化学成分数据，为“太太”药业走入欧美铺设了一条高速路。

　　当长远战略模糊和企业战略实施不坚定，不合理的市场流动资金链成为中国为数不少的保健品企业失败的根源时，朱保国在纵深发展上做得很漂亮，也很稳。

　　但朱保国仍称他有困感，这种困惑是整个社会文化方面的：“私营企业受到歧视不是出台一两部法律能够解决的”，“政策改变容易，而整个社会和民族的文化改变却是企业等不起的”。识时务者为俊杰，不能改变社会，那就改变自己，通过上市做透明企业以求更好地保护自己，朱保国潜意识里有这种“根”。因此他希望上市，希望不断地把企业做大做深，做到在国际上有地位。

　　第10章 凭智谋财，拓宽创富大道

　　市场是智谋的竞技场，竞争是智谋的较量，财富是智谋的结晶。凭智谋财，是创富不可或缺的经营技艺。财富英雄都是凭智谋财的高手。

　　◆刘永行：别出心裁，善用外行

　　东方希望集团董事局主席刘永行在企业界有一个很有影响的作法就是善于用外行作管理干部。1992年重庆分公司急需一位老总，因发展太快，手边没有一个能胜任的人。曾有人介绍过一位正大公司的老总，刘永行想：这位老总离正大奔希望无非是追求更高待遇，假如有人出更高的价，他还是会走的，所以这个人被刘永行拒绝了。后来经人介绍找到一个国有单位汽修厂的老总，一谈，刘永行发现该老总思想品质好，有较强的基础管理经验，缺点是外行，没干过饲料行业。但刘永行还是决定冒险用他。刘永行给他配备了懂生产、技术、财务的干部，让他放手工作。几个月后，刘永行惊奇地发现，他非常好学，既能把国企学到的知识、经验充分运用到管理中，又很快就成了内行，带领重庆分公司创造了很好的业绩。谈到成绩，这位干部说他只想尽快当内行，自己也奇怪会有这样大的潜力可挖。

　　内行到希望来，他虽然轻车熟路，甚至有很强的管理能力，但原有企业文化培育的管理理念根深蒂固，要他认同希望公司独特的价值理念和管理模式，往往是过程长、代价高，得不偿失。而有的人虽然是外行，只要思想品质好，有基本的管理能力，有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。如今，东方希望集团100多家公司的总经理没有一个是干过饲料行业的厂长、经理。

　　外行能在企业内干好主要是挖掘潜力。企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖，人更是这样。外行的潜力往往不被人所重视，但他的长处正是很多内行所缺少的。而潜力一旦被挖掘出来，效率的提高就是显而易见的了。

　　此外，这种用人制度还有力地维护了东方希望的企业形象：不在同行内挖人才，带头维护行业秩序。

　　◆李晓华：用政治眼光赚大钱

　　在日本打出了一块天地，李晓华的野心就又大起来了。他又想着转移战场了。

　　这就是李晓华。这就是为什么他总能取胜总是不满足的原因。他已觉得自己正站在世界经济的大舞台上，他必须也能够跻身国际经济的风口浪尖。

　　他决定离开日本，南下香港安营扎寨，到那个自由贸易港去闯荡一番，因为他已经确信，日本不是世界贸易的中心。

　　1988年。在香港，他成立了华达投资集团公司。此后，他搞旅游、搞进出口贸易、房地产、纺织品……1989年夏天，从日本来到香港的李晓华看到一些有钱人纷纷忙于移民，使香港的地价猛跌，许多新建住宅以低于平时许多的价格出售，到处贴满了出售旧楼的广告，心理承受不足的商人们则纷纷将手中的物业以“跳楼价”抛售。

　　一时间，房地产价格一跌再跌，许多香港房地产商对中国大陆形势吃不准，不敢贸然吃进。一直关注着国家形势的李晓华却看准了这一时机，他认为作为一个在世界上有举足轻重地位的大国，中国的经济形势一定会向好的方向发展。

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