于是他力排众议，果断投入大量资金，大批收购低于平时售价的楼宇。他相信，风雨过后，定是朗朗晴天。

　　不到半年，正如李晓华所料：中国局势稳定，对外开放政策不变，“一国两制”方针不变。于是，许多离港居民陆续返港，香港房地产价格骤然上升。

　　李晓华见时机成熟，全部抛出，其利润可想而知。这时，香港的地产业还在不规则地陆续升值。一些朋友替他惋惜说：“何不再等等，可以赚更多呢”李晓华笑着说：“见好就收，不能太贪。”

　　可以说，对这场特殊的房地产之战，不熟悉中国国情的商人不敢贸然行动，不了解中国历史的外国商人也不敢铤而走险；只有像李晓华这样有着40年中国生活经历并且对这片土地有着深厚感情的中国商人，才能做到如此胸有成竹，稳操胜券。

　　◆尹明善：机警走出夹缝，拓宽发展空间

　　“夹缝”首先是指民营企业早期的创业手段：合法与不合法之间，合理与不合理之间，特别更多的是在合法与不合理之间，合理与不合法之间。

　　“夹缝”同样还指的是民营企业当前的生存状态：非现代非传统，既现代又传统，在经验与理论之间，实用和科学之间摇摇摆摆，有缝必钻、碰壁拐弯、走走停停、磕磕碰碰……“力帆”集团总裁尹明善指出：在今天，当民营企业的生存空间越来越广阔，夹缝路线已经严重影响了企业的未来发展，我们没有理由再呆在夹缝里面畸形生长，走出夹缝则生，滞于夹缝则死，已成为当今民营企业升腾起落的客观标准。【贺氏藏书·刘大海精校】

　　尹明善的高明之处正是像一个舵手，他看准时机，把握航向，把“力帆集团”这只企业巨航引向海阔天空……

　　◆朱保国：从“太太”怀里掏金锭

　　现在看来，“行业绅士”深圳太太药业股份有限公司董事长朱保国将他生命中迄今为止最光彩的一页，“毫无保留地献给了中国的女性”。

　　对保健品行业的先行者来说，80年代末至90年代中期确实是一个英雄辈出的时代：上万个品牌活跃在中国刚刚揭幕的保健品市场里，市场拥挤不堪的状况可想而知。

　　1992年，怀揣一张花高价买来的秘方，朱保国来到了深圳。和众多创业者一样，朱保国相信一个方子一个思想就能换取预期的利润。朱保国是胸怀大志来的，他给自己的公司取了一个土洋结合的名字：深圳爱迷尔食品有限公司。当时朱保国想得最多的就是怎样做好产品，尽快打开销路，将那张秘方换成发光的金子，他太想赚钱了。朱保国是幸运的，他选择了保健品。

　　不用说，朱保国挖到了第一枚金锭：1993年3月8日，爱迷尔食品公司推出它的新生婴儿“太太口服液”，市场反应强烈，销量持续攀高，国内以及后来的东南亚市场热销令朱保国高兴得跳了起来。

　　“当年选择保健品这一行后，确定产品的市场定位很是费了一番思考，结果我们瞄准了女性产品。”其时，市场里几乎还没有专门为女性服务的保健品。

　　当人们站在今天反思中国保健品的幼稚病和大企业病时，总是认为业界巨头们一个个相继倒下是因为企业错误地估计了自己和市场，这其实并不正确。“周瑜式”的创业者斗不过“诸葛亮”，可当时没有“诸葛亮”。朱保国也不是，他只是凭着自己的判断领着“太太”在市场上拼打。

　　市场给了朱保国铸造辉煌的土壤：1995、1996年时，和太太口服液一样专为女人生产的保健品有几种

　　吴炳新、姜伟的目标是“老少通吃”；史玉柱算是瞄准儿童搞专业化，但不久他又动摇了，搞起了房地产，他把做保健品赚的钱拿去为房地产奠基，后来把保健品也掏空了。痛定思痛的史玉柱似乎从“太太口服液”的成功里悟出了东西，1999年到2000年同样是专“伺”女人，史玉柱携“脑白金”东山再起，他又赚了。

　　在企业效益高涨时居安思危其实是一种极高的境界。朱保国较早地表现出危机生存意识。他的焦虑在于：一旦有更多的同业竞争者与他争抢女性市场时，“太太”怎么办短短几年的市场经验令朱保国开始谋划有关品牌、市场、战略的突围。“太太”必须建立相当顽强的风险防范体系。1994年6月，深圳爱迷尔食品公司改为深圳太太保健食品公司，此时的朱保国十分清醒地看到了保健品市场狂热的背后也可能迅速生产泡沫与垃圾。不久，一些大的企业出问题了。朱保国在同行的失败中找到了突围的方向，他强烈地感受到中国保健品迟早要走这一步。

　　◆梁庆德：给商家提供最有力的“弹药”

　　一家企业的国际市场竞争力的好与否，除了要看产品、质量、性能、价格等外，还要看企业在市场上的信用。近年来，有的名牌家电企业利用经销大户打开国际市场后，丢开大户自己做终端；或者请一些中小企业主持生产，贴自己的牌子，由企业自行铺网销售。

　　格兰仕不同，梁庆德一直坚持在“大生产、大流通、大配套”的全球性产业链中做出绝对的规模优势。“哪怕是一颗螺丝钉，如果做成全球最大、最强、最好、最便宜，那企业的生存空间也要大许多。”梁庆德坚信，在劳动力资源比较丰富的中国，格兰仕这种经营战略是行之有效的。

　　对国内的经销商与海外的合作伙伴一样，格兰仕的承诺都是：输送性能价格比最优的产品，不直接涉足终端。靠强大的规模优势，格兰仕创造了总成本优势。

　　格兰仕以生产规模化为后盾，又巨资投入技术开发与品质管理，从而确保了产品的质量和性能，实现了产品的逐年更新换代。

　　目前格兰仕与全球80多个国家和地区的数百家著名家电销售大户建立了良好的合作关系，越来越多的跨国公司由于看到了格兰仕的总成本优势，先进的生产水平，而将微波炉的生产环节交由格兰仕完成，自己则着重于强化核心产业，因为他们意识到自己组织生产比格兰仕为他们生产同档次产品的成本要高出80%到100%！

　　从1993年试产的1万台，到今天拥有年产1200万台的超大规模，微波炉生产基地格兰仕依托规模优势，专心在一个领域内做大、做强、做精、做透。

　　进军空调产业，梁庆德依然不放弃这条生存法则：“无论做得多大，我都只做一个出色的生产者，最后把产品带给消费者的始终是商家。格兰仕的任务是给商家提供包括产品、营销等在内的最有力‘弹药’。”

　　第11章 跨国经营，企业崛起的必由之路

　　当今世界是经济全球化的世界，任何一个企业都不可能游离于国际市场之外，跨国经营已经成为企业崛起、超常发展的必由之路。

　　◆张宏伟：把握国际趋势，培养国际头脑

　　东方集团董事会主席张宏伟深知，要谋求企业更大的发展，不仅要紧跟国内市场，更应瞄准国际市场，培养国际头脑。

　　张宏伟通过企业股票上市，使他的事业进入了一个新的天地。他从此开始由一个经营建筑商走到资本经营与扩张的资本家位置，从而步入了资本经营时代。

　　这是一个巨大飞跃，一个巨大的进步。它表明，张宏伟已经突破了一个农民企业家的目光，他的面前展现的是整个世界，他开始用世界眼光看市场。

　　进入资本经营时代，便是与国际接轨了。到这个时候，张宏伟那精明的头脑，加上长期的市场经验，再加上他的不断学习外面世界的先进知识与方法，终于使他摆脱了地域的局限。

　　是改革开放给了他机遇，是他的敏锐使他抓住了机遇，从此一通百通。

　　具备了国际头脑，便是在心中消除了国界，就像音乐无国界一样，商业做到顶峰，也同样没有国界。这时候，已不是你去找机会，而是机会在你面前排着队，等你挑选。

　　张宏伟说，什么是资本的国际化首先是通过在国际资本市场的动作，解决集团股本资金中国际资本含量和集团的债务资金中国际债务的含量，从而便利我们集团的资本结构出现历史性转变，走向国际。现在，东方集团制定了每年将一个子公司引入国际市场的目标。东方集团还准备在南非约翰内斯堡股票交易所以股票上市的渠道，支持其一家企业在南非开发中国产品的市场，这家公司取名为东方巨人公司。在澳大利亚，东方将集中发展一家上市投资公司，资金专门用在中国进行企业兼并。

　　张宏伟最津津乐道的还是东方集团的美国公司：根据集团董事会提出的战略构想，美国公司业务中近期主要有三大项，一是融资，支持国内有战略意义项目的建设；二是经贸，包括贸易、经济技术合作、工程承包、劳务输出；三是培育在美国的实业，经过若干年，使集团在美国的资产布局达到优化。从指导思想上，一是要建立长期稳定的贸易网络关系，扩大占有市场的份额，直接与生产厂家联系。二是争取将贸易业务向办实业的方向过渡，把贸易当成产业来办，进而向金融方向升华。

　　张宏伟说，我们要成为国际化跨国集团，我们这拨人就要成为国际型人才，要立体地进入国际市场。

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